经典重温 | 商业模式能带来可持续的竞争优势吗？

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文献信息

Business Models, Business Strategy and Innovation

商业模式，商业战略和创新

作者：大卫·蒂斯（David J. Teece）

来源：Long Range Planning 2010年43期

导读：李子嘉（中国科学院大学中丹学院研究生）

     作者简介

大卫·蒂斯(David J. Teece)，美国加州大学伯克利分校哈斯商学院创新研究所工商管理教授，伯克利研究集团有限公司主席。

这篇文献当中，Teece致力于促进对商业模式的理解，他首先阐述了商业模式的理论基础和设计思路，并从商业模式与商业战略、创新管理和经济理论等方面的联系入手强调了商业模式对于企业获取可持续的竞争优势的重要意义。

对于企业而言，商业模式能否带来可持续的竞争优势？有人讲，Google的AdSence颠覆了传统的广告模式、成为“羊毛出在猪身上、狗来买单”的祖师爷，开创了几乎所有消费互联网的商业模式；Amazon利用数据驱动的飞轮效应，成为平台创造竞争优势的典范，因此，商业模式当然会给企业带来可持续的竞争优势。果真如此吗？那为什么O2O昙花一现？如果我把Airbnb、OFO的商业模式给你讲一遍，你可以再造一个创业的神话吗？

Teece在《商业模式，商业战略和创新》（Business Models, Business Strategy and Innovation）一文中回应了上述问题。他在文中对商业模式进行了深入的阐述，提出如果要通过商业模式打造可持续的竞争优势，商业模式要满足三个条件：一是商业模式中包含难以复制的系统、流程和资产。例如，尽管我和王兴都知道外卖的商业模式，但是我没有王兴具备的资本、资源及领导和管理才华，因此我虽然尽管知道如何构建一个外卖的商业模式，我也不可能再造一个美团。在这里，王兴掌握的商业资源、金融资本和领导力就是难以复制的“资产”。二是商业模式存在一定程度的不透明性。这一点，在信息爆炸的互联网环境里几乎不可能，没有什么商业玩法是能够保密的，但是在一些传统行业或者传统场景，却可能存在，这就是所谓的“门道”。三是公司一些破坏性的创新，使得拥有一定资产的公司可能不愿意破坏自身的体系结构来复制或模仿。关于这一点，其实就是颠覆性创新的意思，最为人熟知的案例是数码照相技术对柯达的颠覆。

纵观Teece关于商业模式的论述，我们可以很明显地看到资源学派的影子，即企业的核心竞争力来源于核心资源。只有那些有价值（Valuable）、稀缺（Rare）、难以模仿（Imperfectly Imitable）、不可替代（Non-Substitutable）的资源（即资源学派概括为VRIN），才能够给企业带来可持续的竞争优势。基于Teece的观点，企业不能寄希望于一个优良的商业模式就能保证其长期竞争优势，因为商业模式实际上是锦上添花，竞争优势的长期立足点仍然是企业所持有的特异性资源及其部署方式，它不能止步于一个经营企业的良好逻辑模式，而是要做到既适应客户的需求变化，又整合内部（如流程、组织架构等）和外部（供应商、商业环境等）的各种因素。

阅读手记✦

商业模式的本质，是企业向客户提供价值的方式，它通过吸引客户为价值付费，从而转化为利润。在VUCA的经济环境中，供给决定市场的时代已经一去不复返了，企业开始根据客户的需求为其提供可行的解决方案。但在信息技术高速发展的情况下，客户获取信息的成本远远降低。

如此，若没有优越的商业模式，企业很难从中取得长期的竞争优势和高额利润。在Teece对动态能力的阐述当中，商业模式也是动态能力的微观基础之一，可以使得企业保持活力并不断适应且塑造商业环境。

商业模式的理论基础

常规的经济理论中，往往忽视了商业模式的重要性——经济学家们假设交易是围绕有形产品展开的，有产品就有市场，不存在产权问题，其中价格负责调节经济平衡。但在现实世界当中，这显然是不可能的。商业模式是市场经济的必要特征，在市场经济中存在消费者选择、交易成本、消费者和生产者之间的异质性以及竞争。

商业模式主要分成两类，从技术创新中获利，或者作为创新本身。商业模式往往是技术革新所必需的——技术革新既创造了将发现带入市场的需要，也创造了满足客户无偿需求的机会。

从创新中获利的情况下，由于无形资产难以定价，商业模式往往将发明和产品相捆绑，企业通过销售嵌入了知识产权的产品来获取价值。

而作为创新本身来获利时，商业模式创新与技术创新要相匹配。如果商业模式有足够的差异性，难以复制或模仿，那么商业模式创新本身就可以成为获得竞争优势的途径。但在数字化时代，商业模式保密是很难做到的，能达成设置模仿壁垒的方式似乎只有进行破坏性创新（disruptive innovation），此时市场中成体系的公司往往不会付出巨大的代价来适配这样的商业模式。

商业模式的设计

设计商业模式时，除了考虑企业内部的组织架构、技术和资源，企业必须注意外部环境的变化，比如客户需求、目标市场、成本变化以及竞争对手的能力等。

上图是商业模式的设计思路循环图：选择技术和功能嵌入产品和服务中，确定用户能获取的价值，据此确定目标市场和可用的收入来源，从而设计获利的机制。

正如Teece所强调的，没有商业模式可以保证永恒的竞争优势，即使是行业巨头，它的一次疏忽也可能是致命的。故而Teece强调了要维持企业长期竞争优势，商业模式也要顺势而动：从企业内部来说，管理者必须彻底分析价值链，掌握自身的竞争优势来源；从企业外部来说，管理者必须深刻理解用户需求并且及时响应其变化；必要时要准备一定的替代方案。

在这一整个过程当中，发现与响应、学习和适应在整个运作过程中持续存在。

要成为竞争优势的来源，商业模式不仅仅是一种良好的逻辑经营方式，它必须历经磨练以满足特定的客户需求从而创造价值。

我们经常看到新技术、新产业在商业上失败，甚至是已经成型的产业在转向不同的市场时出现滑铁卢，这正是因为很少有人注意到要进行商业模式的设计或变革从而把它们正确地推向市场。例如，在淘宝之前中国已经存在电商平台：易趣。但易趣并没有意识到中国市场的独特性，照搬了eBay在美国的商业模式，最终，淘宝后来居上，成为了中国电商的代名词。

同时，成功的企业也不能松懈，即商业模式并不存在一成不变且高枕无忧的情况，如百视达就是在对Netflix的轻视、对时代变化的漠视当中失去了自己的竞争优势并在竞争中落败。

希望有更多的创新者能意识到，商业模式的选择/设计是动态能力的一个重要微观基础，商业企业要想与不断变化的市场保持同步，就必须具备感知、把握和重新配置的技能，这使企业不仅能够保持可持续的竞争优势，而且能够适应和塑造商业环境。

可持续竞争优势的三个来源

这篇文献高度肯定了商业模式的重要性，如柯达、摩托罗拉等知名企业都是没有在破坏性创新带来的转变当中及时改革自己的商业模式而黯然离场。但Teece也强调了不能过度神化商业模式，在他的理论当中，可持续竞争优势的三个来源在于：

商业模式当中要考虑到掌握难以复制的系统、流程等无形资产。腾讯微博为什么比不过新浪微博？他们的运营模式是相似的，但是新浪微博所拥有的用户群、认可度等都不是自然而然能产生的，而是创造出来的无形资产，这都是腾讯微博在短期内复制不了的。

商业模式需要一定程度的不透明性。但处于如今的数字化时代，这一点是很难长期做到的，可以想见，只有在一些传统行业中有一定的操作空间。

企业进行一些破坏性的创新，使得拥有一定资产的公司在决策时无法付出巨大的代价破坏自身的体系结构来复制或模仿。如米哈游公司推出的《原神》在游戏领域频创佳绩，这和米哈游将“开放世界”推向移动端这方面孤注一掷的投入与创新是分不开的，而其他游戏大厂（如腾讯、网易等）的“赛马”模式决定了它们是很难复刻《原神》的成果。

通过以上的讨论，我们可以发现商业模式是维持企业长期竞争优势的重要部分，但也要清醒地意识到，仅凭一个优良的商业模式无法保证企业的长期竞争优势，因为商业模式实际上是锦上添花，竞争优势的长期立足点仍然是企业所持有的特异性资源及其部署方式。

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